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《薪酬管理》复习资料 第四章 技能和能力薪资体系

山西自考网 发布时间:2013年07月13日

第一节

★技能薪资体系:是指组织根据一个人所掌握的与工资有关的技能、能力以及常识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划。

★技能薪资计划在以下几类行业中有比较高的使用率:1、连续流程生产技术的行业;2、大规模生产技术的行业;3、服务行业;4、单位生产或小批量生产技术的行业。

★深度技能:即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业常识、技能和经验。

★广度技能:往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

★最适合实施技能薪资体系的组织是那些管理层和员工都愿意进行合作,并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织。

★技能薪资体系的工作设计方式:打破了传统本位主义思考问题的方式,鼓励员工从工作流程的角度去看待自己所从事的工作,以及自己所从事的工作与同事所从事的工作之间的关系,同时鼓励员工不断的学习新的技能,这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。

★技能薪资体系的优点:1、技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,它鼓励员工不断获取新的常识和技能,促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性,从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革,而且有利于培养员工的持续就业能力,增强其劳动力的价值。2、技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解;3、技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作,而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位;4、技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性;5、技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。

★技能薪资体系的缺点:1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况;2、技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资;3、技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂,因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构,至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。

★设计技能薪资体系时的几个关键决策:1、技能的范围;2、技能的广度和深度;3、单一职位族/跨职位族;4、培训体系与资格认证问题;5、学习的自主性;6、管理方面的问题。

★技能薪资体系的设计流程:1、成立技能薪资计划设计小组;2、进行工作任务分析;3、评价工作任务,创建新的工作任务清单;4、技能等级的确定与定价;5、技能饿分析、培训与认证。

★技能薪资计划委员会的主要作用:1、确保技能薪资计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致;2、制定技能薪资计划设计小组的章程并且批准计划;3、对设计小组的工作进行监督;4、对设计小组的工作提供引导;5、审查和批准最终的技能薪资计划设计方案;6、批准和支撑技能薪资计划的沟通计划。

★对工作任务进行组合的方法有两种:统计方法和观察方法。统计方法,是指通过要素分析的方法,运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察方法,是指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。

★对工作任务进行类别区分遵循的步骤:1、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上;2、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一起;3、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较,从而确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同;4、将主题专家召集到一起来讨论这些任务组合,阐述将这些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分;5、根据讨论结果,通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转移或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别;6、根据每一工作任务类别所代表的任务类型给每一个任务类别起一个名字。

★技能等级模块:是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够实行的一个工作任务单位或者一种工作职能。

★对技能等级模块的定价决定:1、确定技能模块的相对价值;2、确立对技能模块定价的机制。

★可按以下唯独来确定技能模块之间的相对价值:1、失误的后果;2、工作相关度;3、基本的能力水平;4、工作或操作的水平;5、监督责任。

第二节

★能力:是胜任能力,即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力,是指以系列的技能、常识、能力、行为特征以及其他个人特征的总称。

★常识:是指一个人在某一既定领域中所掌握的各种信息。

★技能:是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。

★自我认知:是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念,它是一种内在的自我。

★人格特征:是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。

★动机:是指推动、引导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。

★核心能力模型:实际上是适用于整个组织的能力模型,它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

★职能能力模型:这是一种围绕关键业务职能—比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等—建立起来的能力模型,它适用于同一职能领域中的所有员工。其优点是,往往有着很强的针对性,即它使得一个组织可以非常明确具体的说明自己希望看到的行为,从而推动行为的快速改变。

★角色能力模型:适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色,而不是这些人所在的职能领域。

★职位能力模型:是一种适用范围最狭窄的能力模型,只适用于单一类型的职位。

★能力薪资体系的实施前提:1、是否有必要实行能力薪资;2、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。

★能力薪资挂钩的几种方案:1、职位评价法;2、直接能力分类法;3、传统职位能力定薪法;4、行为目标达成加薪法;5、能力水平变化加薪法。

★职位评价法:将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现,即在传统的要素计点法中,用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。

★直接能力分类法:与职位评价法几乎完全相反,它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分,是真正意义上的能力薪资体系。

★行为目标达成加薪法:是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

★能力水平变化加薪法:将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩,即企业首先通过多为评价者对员工的总体能力进行评估,然后根据员工的能力水平变化情况,直接决定员工的加薪幅度。

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